Rodéate de los mejores

La clave para el éxito organizacional: la selección de colaboradores ganadores.

En algunas empresas, aún la valoración y promoción de las personas se lleva más de acuerdo a factores personales y no según una meritocracia. En este tipo de entornos es muy difícil descubrir el talento.

¿Qué debe hacer una persona que quiera seleccionar colaboradores ganadores?

La clave está en que la cabeza de la organización modele los valores adecuados, predicando con el ejemplo y que esto se transmita en cascada hacia abajo. Todo líder tiene que tener como máxima prioridad rodearse de los mejores de forma sistemática. El factor más determinante del éxito en una institución es el equipo con el que contamos. Según sea el equipo, los resultados serán uno u otro.

Un líder debe conocer a fondo cada una de las posiciones que le reportan, entender cuáles son las prioridades de gestión y las competencias críticas para cada una de ellas, asegurarse de hacer una búsqueda teniendo una red amplia de candidatos potenciales, evaluarlos con rigor y ser el principal responsable a la hora de seleccionarlos.

Una realidad universal que se da en todos los países incluyendo a los más desarrollados y avanzados del mundo es caer en el conformismo y la mediocridad.

Jim Collins, en su famoso análisis de “Good to Great”, analizó las 1.500 compañías americanas más grandes y consideró estándares muy exigentes de creación de valor que las empresas debían mantener al menos durante 15 años. La conclusión fue que sólo 11 reunían esas condiciones. Las organizaciones no hacen todo lo que deberían para tener a los mejores en los puestos clave. Hay estudios de McKinsey y otras consultoras que dicen que el 90% de los ejecutivos afirman que las organizaciones son muy lentas a la hora de remover a personas incompetentes de posiciones claves y poco determinadas a la hora de contratar personas competentes.

Jim Collins estudió cuáles eran los factores que permiten a las empresas dar el salto de buena a sobresaliente, y encontró que eran seis factores, pero las dos condiciones esenciales eran: primero, tener al líder adecuado en la cabeza; y segundo, rodearse de los mejores.

La pregunta es: ¿Cómo es el líder adecuado?

Es la persona que él llama un líder de nivel 5, que tiene una combinación paradójica de un feroz compromiso con la causa o empresa junto a una gran humildad personal. Así son los grandes líderes, y tienen, como el mismo Jim Collins afirma, un uso muy particular del espejo y la ventana: usan el espejo para mirarse a sí mismos y echarse la culpa cuando las cosas van mal, y usan la ventana para mirar a los demás y atribuirles créditos por las cosas que se hacen bien.

Hay que contar con la gente competente para tener éxito permanente. Nuestra percepción es que en las culturas latinas, a diferencia de las anglosajonas, la selección está todavía muy ligada a factores personales y subjetivos, perdiendo oportunidades notables.

Ha habido muchos estudios acerca de las diferencias entre culturas. Un libro muy interesante por su buena base metodológica y carácter pedagógico, además de por ser sencillo y divertido, de Fons Trompenaars, antiguo Director de RRHH a nivel internacional de Shell. Fons Trompenaars se dedicó a estudiar el tema de las diferencias culturales entre distintos países y publicó un libro muy divertido y todavía muy vigente titulado: “Riding the waves of culture”. Understanding Cultural Diversity in Business Allí estudia las culturas de los diferentes países y encuentra que hay siete dimensiones en las cuales difieren.

Una de las principales, que contesta su pregunta, es cómo se le otorga estatus o reconocimiento a una persona. En las culturas anglosajonas lo hacen en función de los logros, mientras que en las culturas latinas lo hacen en función de los títulos, académicos y demás, del background social.

Se pueden cuantificar los costos en resultados empresariales por no seleccionar a los mejores.

Si se analiza la productividad de un operario manual de una línea de montaje, por ejemplo de SEAT, responde a una distribución normal en forma de campana, donde si el promedio es índice 100, los operarios estrella tienen una productividad un 40% más alta, que es el coste de oportunidad de no rodearte de los mejores en el caso. Sin embargo, hay numerosas investigaciones que demuestran que la diferencia entre una persona típica y una persona sobresaliente crece exponencialmente con la complejidad de la labor. En una economía del conocimiento, por ejemplo, la diferencia entre un vendedor de seguros típico y un vendedor estrella no es un 40% sino un 240%. Y para un trabajo aún más complejo, por ejemplo socio de una empresa de servicios profesionales, una consultoría, una agencia de publicidad o un bufete de abogados, la diferencia entre un trabajador tipo y un trabajador estrella es del 1200%.

Por tanto, hay una responsabilidad moral muy importante en la decisión de seleccionar personas según criterios objetivos de idoneidad, competencia y capacidad para hacer un buen trabajo.

“Sé que parece duro al despedir a una persona de una posición porque no tiene el nivel adecuado de competencia, pero lo que es verdaderamente cruel es no hacerlo”.

JACK WELCH

Si una persona no hace bien su trabajo, hay que apoyarlo, darle feedback y tiempo, pero si aún así no tiene un buen desempeño, hay que buscarle otra posición, y si no hay otra, tiene que salir de la empresa, porque si no lo hace, la persona va a perpetuarse cinco o diez años más, y las consecuencias vendrán más tarde, cuando sea peor.

Todavía hay una asignatura pendiente respecto a las decisiones de promoción de recursos internos o de contratación de gente externa en función de la competencia para el puesto y no de aspectos subjetivos.

Se suele hacer bastante mal el proceso de búsqueda de directivos.

¿Por qué? Primero, porque no estamos preparados genéticamente para hacerlo. Tenemos un cerebro viejo para un trabajo nuevo. Elegimos a la gente en función de cómo nos cae la persona o cuál es la impresión que nos causa.

Hay investigaciones recientes de la Neurocirugía Cerebral que demuestran que uno forma una opinión a favor o en contra de una persona en una vigésima de segundo. Esto, al hombre primitivo le servía para distinguir un potencial enemigo o amigo, o para saber si un tigre le iba a comer a uno o uno lo podía cazar.

Analizar si una persona es la adecuada requiere evitar caer en estas trampas emocionales y requiere hacer un análisis mucho más consciente de qué competencias hacen falta y hacer una búsqueda sistemática de candidatos.

La buena noticia es que rodearnos de los mejores no es un arte, no es una intuición, no es una capacidad que alguien puede tener y nosotros no, sino que es una disciplina que puede y debe aprenderse para el éxito de una empresa.

Además está demostrado que cuando uno está en un encaje perfecto entre las capacidades que uno tiene y el desafío, uno está en esa zona de flujo cerebral, de “eustrés” como se llama, donde el tiempo se te va, disfrutas de lo que haces, tienes la máxima productividad y paradójicamente, aunque estamos al máximo nivel de productividad, el cerebro consume menor nivel de energía porque no hay ninguna distracción, tu mundo es lo que estás haciendo, es como el poeta cuando está componiendo el cantante cuando está cantando, el golfista cuando está jugando o el montañero cuando está subiendo la montaña.

Contar con un equipo ganador alineado a las necesidades estratégicas del negocio es la base de la competitividad, para lo cual se debe establecer un método, un proceso sistemático que permita contratar y promover a las personas que exhiban las competencias clave del negocio.

Recomendaciones para establecer un proceso sistemático de reclutamiento y promoción de talentos

Conocer las necesidades del negocio

Es importante determinar las competencias y conductas diferenciadoras que permitan resultados excepcionales.

Definición del puesto laboral

Hay que expresar claramente las funciones y atribuciones, además de las competencias, el perfil profesional y experiencia que debe tener la persona que ocupará el puesto laboral. Esta definición es muy importante, ya que permite obtener al colaborador adecuado tanto en el conocimiento técnico, la experiencia y los valores empresariales.

Aplicación de pruebas psicométricas robustas.

Los conocimientos y aptitudes de los posibles candidatos tienen que dirimirse por medio de pruebas, que permitan evaluar de manera objetiva las competencias de cada participante, y así obtener los mejores perfiles.

Entrevista en profundidad

Una prueba más se refiere a tener un conocimiento más profundo del posible candidato o candidata, es decir, saber cuáles son las nociones y motivaciones para desempeñar el puesto de trabajo.

Análisis integrado de todos los datos

Integrar todas las informaciones recabadas en cada una de las etapas del proceso de reclutamiento, y acorde a esto decidir cual es el candidato que más encaja con las necesidades de la organización.

¿En tu organización implementas procesos sistemáticos para rodearte de los mejores? Cuéntanos tu experiencia.