Más allá del baremo

¿Eres un adicto a los baremos?
A muchas organizaciones les gusta comparar los resultados de sus evaluaciones con los de otras empresas. La intención de esta comparación varía, pero a menudo es utilizada para conducir el contenido de los programas de desarrollo de las competencias de los empleados.

Aunque la intención pueda ser relevante, el objetivo no lo es. Muchas organizaciones se centran en los resultados numéricos o en las comparaciones normativas antes que en la propia conducta como tal. Las puntuaciones hacen más fácil clasificar personas y cosas; sin embargo, centrarse en una puntuación o en un baremo puede llegar a disuadir del objetivo principal de la evaluación por competencias que es el desarrollo de un cambio necesario en las personas.

¿Qué son los baremos?

Un baremo es una puntuación normalizada obtenida a través de todas las personas que han contestado a una evaluación de competencias.

¿Que es un grupo normativo?

Es una población objetivo, por ejemplo de gerentes cuyos resultados en la prueba son almacenados en una base de datos. Si la organización puede acceder a dicho grupo normativo, podrá comparar las puntuaciones de sus empleados con las de otros.

Los datos normativos son vistos erróneamente como un paradigma o estándar por el que luchar. Algunas personas ven la puntuación como el objetivo a conseguir cuando realmente se trata de una puntuación media. Piensa en el “Bueno” de aquellos días de colegio. ¿“Bueno” es igual a excelente? La conducta mostrada es lo verdaderamente importante y aquello en lo que la persona ha de centrarse para su propio desarrollo. La puntuación en sí no da ninguna información sobre el ejemplo a seguir.

LIBERA TU MENTE DE LAS PUNTUACIONES:

Céntrate en la conducta y no en la puntuación. Piensa en la última vez que vistes un resultado de evaluación.

• ¿Te centraste en una competencia que tenía una puntuación de 2 o 1, o en el texto concreto de la competencia/conducta?
• ¿Crees que le diste más importancia al análisis de una diferencia de 1 punto entre las puntuaciones, o al propio contenido de la competencia? ¿Te centraste en resolver esa potencial área de desarrollo?

Céntrate en el comportamiento y en la dirección hacia el cambio. Si los resultados indican una oportunidad, por ejemplo, que la persona no es capaz de tomar decisiones por ella misma, ésta puede ser considerada un área de desarrollo, bien para una persona en concreto, o bien para el conjunto de la población de tu organización, sin sobrestimar lo que el baremo o la puntuación diga. Tus esfuerzos de desarrollo deben ir dirigidos a conocer lo que es específicamente necesario realizar para que tus empleados desarrollen todo su potencial.

Uno de los beneficios de las evaluaciones por competencia es que pueden actuar como un catalizador para propiciar el desarrollo en cada uno de los empleados. Sin embargo, al comparar las puntuaciones, la gente reacciona de forma curiosa. Si su puntuación está por encima de la media, sienten que el cambio en su comportamiento o la mejora no son necesarios. Estamos mejor que otros (de acuerdo al baremo). Cuando están en el mismo nivel, sienten que el cambio no es realmente necesario tampoco. Al fin y al cabo, estamos haciendo lo que hacen los demás.

Lo realmente curioso viene cuando su puntuación está por debajo de la media del baremo, entonces ponen en cuestionamiento a la prueba. ¿Quién ha creado esta prueba? ¿Son las preguntas realmente relevantes? ¿La prueba tiene validez? ¿Los datos son fiables? A veces las personas tienden a buscar excusas en lugar de invertir su energía en ser más eficientes, más competitivos o más influyentes con los demás.

¿Eres único?

¿Por qué crees que necesitas comparar a tus empleados con los de otras organizaciones? Si crees que tu organización es única, ¿por qué quieres compararla con otras que no son tan únicas? Muchas organizaciones que son número uno o dos en sus sectores tienden a no utilizar baremos nacionales a efectos comparativos. ¿Para qué entonces?

Una alternativa a la utilización de los baremos o de sector es crear un baremo con los miembros de la organización, es decir, crear una base de datos que sirva para normalizar las puntuaciones de la propia organización. Es decir, comparar los datos de tus empleados con mejor desempeño con aquellos que son menos eficaces. Identificar sus propios comportamientos y prácticas clave, bien para todos los empleados, o bien, para determinadas áreas funcionales. Por ejemplo, puede comparar el colectivo de supervisores recién incorporados con otros que posean más experiencia en la organización. Comparar las fortalezas y necesidades de desarrollo entre personas que trabajan en distintas áreas geográficas de tu organización.

Estas comparaciones internas nos permitirán desarrollar programas de formación y desarrollo relevantes y específicos en nuestra organización. Podrán ayudarnos a reforzar los puntos fuertes de nuestros empleados, mientras que paralelamente se resuelven sus necesidades de desarrollo. Los planes de formación y desarrollo serán más efectivos a la hora de enfocar cambios en conductas no deseadas si nos centramos en la propia acción o comportamiento a conseguir y no tanto en la puntuación obtenida.

Los conceptos compartidos en este artículo pueden encontrarse en el libro de

Lawrence John Cipolla, “Building Performance-Based 360-Degree Feedback:

From Design to Delivery”. Larry Cipolla Presidente y Director de CCi Surveys Internatio.