Replanteándonos el trabajo

Revolución en las competencias de los líderes.

Peter Thomson argumenta que las empresas siguen aplicando prácticas de la época industrial a patrones de la nueva era de la información.

En un mundo de individuos en red y emprendedores autónomos, las empresas siguen gestionadas mediante sistemas jerárquicos de cadena de mando. Estamos en plena revolución de la información y nos enfrentamos a cambios fundamentales en nuestra manera de vivir y de trabajar. La diferencia está en que la revolución en curso ha supuesto en una sola década tantos cambios como la industrial a lo largo de un siglo.

Según Thomson, los factores que impulsan esta avalancha de cambios son el trabajo inteligente/flexible y la creciente demanda de equilibrio entre vida profesional y personal y satisfacción en el trabajo. Para que esta transformación funcione, es necesaria una revolución en las prácticas de gestión.

Nuevos patrones de trabajo

Resulta evidente, que la tecnología ha revolucionado nuestra capacidad de realizar todo tipo de tareas. Ahora podemos enviar y recibir correos electrónicos desde cualquier lugar, participar en reuniones convocadas en el otro extremo del mundo y mantenernos en contacto con nuestros colegas a través de diversos medios de comunicación sociales. Podemos acceder a toda la documentación de nuestra ¨oficina¨ sin necesidad de acercarnos a ella y estar al día de los últimos avances en nuestro campo sin tener que asistir a conferencias o reuniones interminables.

Pero, a pesar de la posibilidad de elegir dónde y cuándo queremos trabajar, seguimos siendo esclavos de las rutinas establecidas por generaciones anteriores de trabajadores.

A cambio de que acudan a su puesto de trabajo y realicen las tareas que tienen asignadas, las personas perciben un salario, disfrutan de una serie de prestaciones laborables y de cierto grado de seguridad económica. Pero este modelo cada vez es más visto como poco productivo, escasamente satisfactorio para los colaboradores y nada eficaz para el empresario.

Hoy tenemos una generación de jóvenes que se incorporan a la fuerza laboral y que no han conocido un mundo sin internet. Dan por sentado que podrán comunicarse con sus colegas allá donde estén y en el momento que quieran. No entienden los límites tradicionalmente establecidos entre vida privada y laboral ni la necesidad de estar atado a una oficina para poder trabajar. Cuestionan la cultura de las largas jornadas y el modelo laboral del ¨presentismo¨ heredado de las generaciones precedentes. Además, valoran su libertad personal, por lo que esperan tener poder de decisión sobre la prevalencia que debe tener el trabajo en sus vidas.

Esto obliga a una revolución de la gestión.

Revolución de la gestión

Esta combinación de cambio en las actitudes hacia el trabajo con la libertad que da la tecnología choca abiertamente con las prácticas tradicionales de gestión. Se empieza a cuestionar la idea de que el trabajo ha de tener prioridad sobre todos los demás ámbitos de nuestra vida.

¿Por qué tenemos que organizar nuestras vidas personales alrededor de unos patrones laborales fijos cuando muchas de las actividades se pueden realizar con flexibilidad?

Si puedo contestar a mis correos desde casa o mientras me desplazo y en el momento que me venga bien, ¿por qué debo estar en mi oficina de 8:00 am a 5:00 pm? ¿Por qué no puedo llevar a mis hijos al colegio y luego ir a la oficina en lugar de tener que estar en dos sitios a la vez?

Si ahora llevamos nuestra oficina siempre en el bolsillo, ¿por qué seguimos anclados a puestos de trabajo en lugares físicos?

El hecho de que tengamos patrones laborales fijos se explica en gran medida por razones históricas. Cuando el trabajo consistía en pasar objetos físicos a la persona situada a nuestro lado, teníamos que estar juntos en un mismo sitio. En el sector industrial, este sigue siendo el modelo predominante, aunque en las fábricas automatizadas de hoy en día lo más normal es que el intercambio de objetos se realice entre robots y no entre seres humanos. En los trabajos de oficina, esto ya no es necesario.

Los sistemas de gestión, las prácticas de liderazgo y los procesos de comunicación que usamos hoy fueron concebidos durante la era industrial. De acuerdo con ellos, las personas tenían que estar dispuestas a dedicar una parte fija de sus vidas a su trabajo y supeditar a este vacaciones y familia.

Pero todo está a punto de cambiar.

Trabajo inteligente

Ahora que salimos de una recesión mundial y estamos abocados a una escasez de talentos clave, los empresarios tendrán que replantearse a fondo su concepción del trabajo. Tenemos amplia constancia de personas que deciden cambiar de empleo para equilibrar mejor vida privada y trabajo.

Ya no basta con un buen paquete de incentivos económicos para retener a empleados con destrezas poco comunes. Los individuos saben que el tiempo es un bien tan valioso como el dinero, así que se sentirán atraídos por entornos laborales en los que se espere de los empleados que tengan una vida privada y no que sacrifiquen su libertad en aras del éxito profesional.

En la era del trabajo ¨inteligente¨, existe un nuevo enfoque del trabajo que implica una transferencia del control desde la empresa al empleado. En la era del trabajo ¨inteligente¨ los individuos son dueños de su tiempo.

Deciden cuándo y dónde trabajar y su jefe deposita toda la confianza en ellos. No se presupone que el trabajo solo se puede realizar durante el horario y el lugar habituales. Muchas personas, sobre todo las que han sido contratadas por su creatividad, realizan mejor su trabajo fuera del horario tradicional.

¿Por qué tenemos que limitarlas a trabajar en el horario en el que son menos productivas?

La primera gran medida que deben tomar los lideres es dejar de medir aportaciones o input (horas trabajadas) y empezar a medir datos de rendimiento u output (consecución de objetivos).

Si la base para el reconocimiento de un trabajo es la producción real, entonces el horario y el lugar donde se realice son prácticamente irrelevantes. Habrá muchos empleos en los que existan límites respecto a cuándo y dónde se puede hacer el trabajo, pero no tienen por qué estar impuestos por la dirección. Cuando se confía en una persona para que decida por sí misma cómo hacer un trabajo, asumirá los límites y trabajará dentro de ellos.

Así pues, la vieja versión del trabajo flexible —un regalo arbitrario de la dirección de las empresas— está siendo sustituida por prácticas de trabajo más ágiles en las que el individuo tiene verdadera autonomía sobre su patrón laboral.

No se trata solo de un cambio en el contrato de trabajo, sino de una revolución en la cultura laboral. Implica pasar de una mentalidad de mando y control a un estilo de liderazgo que capacite a los individuos y confíe en que sabrán organizar su trabajo.

El líder pasa de jefe a mentor de sus colaboradores.

Es la señal de que se empieza a tratar a los empleados como a adultos capaces de tomar decisiones que tengan en cuenta las necesidades de la empresa y también sus prioridades personales.

El trabajo del futuro

Esta evolución desde patrones fijos de trabajo a otros altamente flexibles es un viaje en el que actualmente están embarcados muchos empresarios. Se empiezan a utilizar sistemas de medición de resultados y patrones de trabajo autónomo en los que los empleados disfrutan de un alto grado de libertad. Otros no han ido tan lejos, aunque sí han aplicado distintos grados de ¨agilidad¨ y han variado los niveles de empoderamiento de su plantilla. Pero, con independencia de la etapa del viaje en la que se encuentre cada uno, el rumbo más evidente es el mismo para todos.

El libro ¨Trabajo del Futuro¨ (Future Work) de Alison Maitland y Peter Thomson, refleja el hecho de que avanzamos hacia un modelo futuro de trabajo que responda de verdad a las influencias sociales, tecnológicas y económicas del siglo XXI. Para muchas empresas, este cambio va a resultar duro, ya que cuestiona las bases de poder existentes y los controles de mando establecidos. Amenaza la existencia de determinados mandos intermedios y erosiona muchos de los símbolos de poder y estatus de las estructuras jerárquicas.

Avanzamos hacia un modelo futuro de trabajo que responda de verdad a las influencias sociales, tecnológicas y económicas del siglo XXI.

Cambiar culturas

Nada de esto debería sorprendernos. Gurús de la gestión, psicólogos ocupacionales y líderes motivacionales llevan diciendo lo mismo cincuenta años. Si damos instrucciones a los individuos, se limitarán a cumplirlas. Si les damos responsabilidad, se sentirán motivados para ir más allá. Atrás queda la era del ¨taylorismo¨, en la que el trabajo se reducía a sus elementos más simples y los empleos eran intrínsecamente aburridos. Ahora, el trabajo repetitivo lo hacen ordenadores y robots, y las personas son empleadas por sus destrezas humanas.

Y sin embargo seguimos manteniendo culturas organizativas que reflejan este enfoque anticuado del trabajo. Tenemos estructuras jerárquicas en las que el poder pertenece a la cúpula y se delega a través de capas de mandos intermedios. Para justificar su pertinencia, los directivos acaparan el conocimiento en lugar de compartirlo con los demás empleados. Las instrucciones vienen de arriba y los de abajo las obedecen. Los que mejor se ajustan a la cultura predominante son ascendidos a puestos directivos. Los que cuestionan el statu quo son marginados.

Con este estado de cosas, no debe sorprendernos que las empresas así se resistan al cambio. Defienden su modelo de gestión de las influencias externas y solo se sienten obligados a cambiar cuando llegan a un punto crítico.

En el mundo laboral, este punto crítico es inminente. La generación de ¨nativos digitales¨ que acaban de incorporarse a la fuerza laboral durante esta última década está cuestionando las ideas preconcebidas sobre empleo. No están dispuestos a limitarse a hacer lo que se les diga. Cuando preguntan por qué tienen que trabajar del modo en que lo hacen, no obtienen respuestas satisfactorias. En su vida privada utilizan tecnologías que los liberan de las limitaciones de tiempo y espacio, pero en sus empleos sigue imperando la idea de que son algo fijo. Usan las redes sociales para relacionarse con sus amigos a distancia, pero en su trabajo están obligados a asistir a reuniones interminables metidos en una oficina.

Recompensar resultados

Cuando muchos trabajos solo se podían hacer in situ, la vida era sencilla. Se iba al trabajo y se pasaba allí unas horas. El ¨trabajo¨ era un lugar al que se acudía durante el tiempo estipulado en un contrato y se percibía un salario por las horas cumplidas. El sistema de recompensa reflejaba las aportaciones o input.

Ahora la vida es más compleja. La tecnología ha liberado al trabajo de las limitaciones de un emplazamiento fijo y ha dado al trabajador más opciones respecto a cuándo realizarlo. El ¨trabajo¨ ya no es un lugar al que ir, es una actividad con un propósito. Es un proceso dirigido a conseguir resultados y lo que cuentan son los datos de rendimiento u output.

Recompensar resultados que contribuyan a los objetivos de la empresa parece mucho más lógico que premiar un esfuerzo que puede no contribuir al éxito del negocio.

En el mundo conectado de hoy, el trabajo se está transformando poco a poco en un bien comercializable. En lugar de convertir el trabajo en una serie de tareas a desarrollar por un empleado, se considera un producto que se paga según los resultados. De modo que para conseguir que alguien realice un trabajo, lo más práctico es publicar una oferta en internet y asignarlo a un contratista independiente o un trabajador autónomo.

Según un estudio realizado en 2012 por la empresa de software Intuit, para 2020 más del 40% de la población laboral de Estados Unidos estará formada por los llamados trabajadores ¨contingentes¨. Eso supone más de sesenta millones de personas.

Ahora nos encontramos con un mercado laboral de pago creciente a través de internet. Elance y Desk, lanzadas en Estados Unidos a mediados de la década de 2000, son dos conocidas bolsas de trabajo online donde las empresas pueden localizar profesionales autónomos que trabajan bajo demanda.

Trabajo frente a empleo

Estos nuevos modos de conectar a las personas con el trabajo se están abriendo paso en los mercados laborales tradicionales. Las empresas (¨los empleadores¨) ya no necesitan ofrecer empleo, una carrera profesional y estabilidad para que alguien realice tareas. Cuando hay que hacer algo, simplemente se encuentra a alguien que lo haga y se le paga una vez que lo termina. No precisan ¨empleados¨, solo trabajadores ¨a medida¨ que realicen determinadas tareas. No tienen que preocuparse por la legislación laboral y, en cualquier caso, pueden encargar el trabajo a alguien que resida en otro país. Si los proveedores individuales cobran por resultados, entonces controlan su propio tiempo, y normativas como salario mínimo, expresado en términos de una cantidad por hora, resultan irrelevantes.

Podría pensarse que esta trayectoria beneficia más a la empresa y no es demasiado atractiva para los trabajadores, que echarían de menos las prestaciones de un empleo convencional. Sin embargo, para muchas personas es un modo de ganarse la vida preferible a estar atadas por un compromiso a un empleador. Son libres de decidir cuándo trabajan y tienen el control de sus vidas. Se unirán a las cada vez más nutridas filas de los autoempleados que están dispuestos a renunciar a la seguridad de un empleo tradicional por la flexibilidad de vender sus conocimientos expertos en el mercado abierto.

Las empresas están dejando de ser organizaciones rígidas para convertirse en redes flexibles con el fin de sacar lo mejor de sus empleados. Las que se adapten, sobrevivirán.

¡El futuro ya está aquí!

Este nuevo modelo laboral ya existe en las organizaciones punteras. En el libro Future Work describe muchos ejemplos de compañías que se han dado cuenta de que la cultura de mando y control del pasado está desfasada. Las que han adoptado esquemas de ¨trabajo inteligente¨ o ¨trabajo ágil¨ como estrategia de negocio y han cambiado su cultura de liderazgo están viendo ya los beneficios. En cambio, aquellos líderes que han aceptado los nuevos modos de trabajo solo de cara a la galería y no han adaptado su cultura se encontrarán con empleados frustrados y poco productivos.

Hace falta un claro liderazgo de futuro desde arriba para desechar determinados procesos jerárquicos e introducir una estructura más horizontal. Los directivos tienen que actuar de acuerdo con los nuevos valores del mundo de los negocios y delegar poder de forma activa en sus empleados.

Un ejemplo de esto es Unilever. Durante los últimos años, Unilever ha ido introduciendo modos de trabajar radicalmente nuevos en sus sedes de todo el mundo. A finales de 2009 puso en marcha su programa de Trabajo Ágil, que contiene los siguientes principios:

-El rendimiento se determina por los resultados, no por horas de presencia. Todo empleado tiene un plan personal de trabajo que especifica los resultados deseados y la manera de medirlos.

-Se evaluará anualmente la capacidad de los directivos de fomentar la agilidad laboral y de esta evaluación dependerá una parte variable de su salario.

Se exige a los líderes que sean un modelo y adopten los principios, la tecnología, las competencias y los medios del Trabajo Ágil.

Alrededor del 20% de los puestos de altos cargos de Unilever son ¨de libre localización¨, lo que significa que quienes los ocupan pueden residir en cualquier lugar del mundo. La empresa ha invertido en formar a la gente en los objetivos del negocio, en cómo trabajar y colaborar de forma remota y en gestionar y participar en equipos virtuales.

Los nuevos esquemas de ¨trabajo inteligente¨ a menudo encuentran resistencia en los mandos intermedios que han ido escalando puestos dentro de la organización y sacrificando sus vidas privadas en el proceso

El éxito en el siglo XXI dependerá de que los directivos estén dispuestos a dar autonomía a los empleados y confiar en que no abusen de esta libertad.

Permitirán que cada uno decida hacer su trabajo del modo que le resulte más conveniente. Expresarán con claridad los resultados que esperan, pero no intentarán imponer una metodología detallada para obtenerlos. Recompensarán nuevas ideas creativas que cuestionen las prácticas establecidas.

Trabajar en la empresa ¨inteligente¨

Las personas que trabajen en estas compañías se sentirán verdaderamente empoderadas. Decidirán dónde y cuándo trabajar por la consecución de sus objetivos. Si saben que son más productivos de noche, pueden dedicar sus mañanas al ocio. Elegirán el lugar de trabajo que mejor se adapte a sus necesidades en vez de percibir un salario por hacer acto de presencia en las oficinas de su empresa.

Aceptarán ser valorados por los resultados y no por un número de horas no necesariamente productivas. Los individuos agradecerán ser tratadas como adultos y que se les permita tomar decisiones acerca de su trabajo, tal como lo harían en otros ámbitos de su vida. También a ellos les beneficiará idear formas más inteligentes de trabajar y alcanzar los objetivos en el menor tiempo posible. Los mejores trabajadores terminarán siendo los que menos horas trabajan. Los empleados cuestionarán la pertinencia de determinadas reuniones y serán recompensados por ello.

Los supervisores se convertirán en asesores capaces de sacar lo mejor de las personas, motivándolas y dándoles apoyo, cediéndoles el control siempre que sea posible.

Gary Hamel resume bien esta situación en El Futuro del Management:

Si algo ha obsesionado a los directivos del siglo XX, desde Frederick Taylor a Jack Welch, ha sido: ¿cómo conseguir más de nuestra gente? Hasta cierto punto, la pregunta parece inocua, pues ¿quién pondría objeciones al propósito de incrementar la productividad humana? Pero también está lastrada por la mentalidad propia de la era industrial: ¿cómo podemos nosotros (¨la dirección¨) conseguir más (unidades de producción por hora) de nuestra gente (los individuos que están obligados a cumplir nuestras órdenes)? Lo irónico es que el modelo de gestión que encierra esta pregunta prácticamente garantiza que una empresa nunca conseguirá lo mejor de su gente. Colaboradores y reclutas pueden trabajar duro, pero nunca de buena gana.

EL FUTURO DEL MANAGEMENT, GARY HAMEL

El lugar de trabajo virtual

Una vez roto el vínculo entre trabajo y localización fija, emerge una amplia gama de lugares de trabajo potenciales. A algunos puede resultarles conveniente trabajar parte del tiempo desde casa. Cuando esto se traduce en una conciliación entre vida privada y compromisos laborales, el resultado puede ser muy provechoso. El ahorro de tiempo y molestias que supone no tener que desplazarse ya es gratificante de por sí, pero además hay constancia de que las personas rinden más en casa que en una ruidosa oficina.

Sin embargo, la mayoría de los trabajos implican contacto personal. Aunque la tecnología suple en parte esta exigencia, los individuos siguen necesitando reunirse para intercambiar ideas. Algunas reuniones pueden sustituirse por videoconferencias o foros online. Las redes sociales servirán para que equipos geográficamente distantes discutan puntos de vista. Pero seguirá existiendo la necesidad de contar con un espacio para reuniones presenciales. De modo que una misma oficina será aprovechada por diversas personas en distintos momentos y con diferentes propósitos. Estos espacios de trabajo definidos por la actividad permitirán que las personas se desplacen de un punto a otro del edificio en función de la tarea que estén realizando.

Pero este enfoque ¨a medida¨ nos lleva a cuestionar la necesidad misma de contar con un espacio de trabajo permanente. Si se puede alquilar una sala de reuniones o un espacio de oficinas por horas o días, ¿por qué asumir los gastos de una sede permanente? Para muchas personas, el lugar de trabajo podría ser una combinación de oficina multiusos, un espacio alquilado en una oficina equipada, al estilo de las que ofrece Regus, o una mesa en una cafetería, incluyendo algún día en casa de vez en cuando. Para el trabajador verdaderamente móvil, su lugar de trabajo va con él, siempre que tenga acceso a internet.

Integración de vida y trabajo

Para el empleado, esta posibilidad de trabajar en cualquier lugar es a la vez una bendición y una maldición. Puede que tenga el control sobre cuándo y dónde hacer su trabajo, pero también corre el riesgo de perder el de su vida privada.

El colaborador de la nueva era tendrá que ser capaz de delimitar esta difusa frontera entre trabajo y hogar.

La capacidad de autogestión, de desarrollo de proyectos y la habilidad comunicativa serán destrezas importantes tanto para empleados como para profesionales independientes. La libertad de elegir cómo trabajar viene acompañada de la responsabilidad de producir resultados.

La capacidad de combinar trabajo y placer con la ayuda de la tecnología será un factor clave que modelará las vidas de las personas durante la próxima década. Si las empresas no se adaptan a esta tendencia es posible que pierdan a sus mejores talentos, que se marcharán a organizaciones más ágiles u optarán por alguna modalidad de autoempleo. Si asumen que el trabajo es una actividad que se puede desarrollar en cualquier lugar y en cualquier momento, limitarán menos a su capacidad de encontrar talentos con las competencias requeridas en esta era digital . Y si son capaces de medir y recompensar el rendimiento y de tratar a sus empleados como personas adultas, tendrán éxito.

Parece un objetivo fácil pero que, sin embargo, choca con la cultura dominante en muchas empresas, y conseguirlo puede exigir una profunda revolución en las competencias exhibidas por los lideres.